Gareth Newbery — Líder de Personas, Talento y Gestión del Cambio

La política permitía a los asociados computar hasta cincuenta horas al año de ese trabajo para acceder al bonus, una vez cumplido su objetivo de horas facturables. El alineamiento estaba integrado en el propio registro: los códigos correspondían a prioridades estratégicas concretas y cada persona tenía que indicar a qué contribuía su trabajo. Funcionaba en dos direcciones. Las personas veían qué perseguía el bufete y dónde encajaba su propio esfuerzo, y desde el centro se veía qué se estaba haciendo realmente sobre el terreno para cada prioridad, incluidos proyectos locales pequeños que merecía la pena llevar a escala regional o global.

La idea surgió de conversaciones que mantuve con Talent; la Directora de Talent Management la llevó al Comité de Dirección Regional. Trabajé en la redacción, la revisé antes de su publicación y la fui ajustando después a partir de los comentarios de quienes la usaban, sobre todo para simplificar lo que se les pedía. La línea de inclusión era mía.

Conseguir que se utilizara implicó trabajar por toda la región: responsables de oficina y de área de práctica, reuniones de comité y la red de champions, con la que tenía sesiones cada seis semanas y donde escuchaba qué estaba calando y qué no para ajustar las pautas. Verifiqué lo que se registraba: los códigos, y si el comentario describía un trabajo que cumplía los requisitos y conectaba con la prioridad bajo la que se había imputado. Cuando no era así, volvía a la persona individualmente, y unos pocos tuvieron que deshacer lo registrado. Intervenir, organizar o dar seguimiento a las acciones contaba; asistir, por sí solo, no. Esa línea se fijó pronto, porque un precedente laxo en el primer año habría sido difícil de corregir después.

Los asociados entraban en el alcance. Los socios, no.

La construí. Empecé por la forma de la propia función — qué puestos y a qué nivel — y por planes de contratación escalonados, elaborados a partir del plan de crecimiento de cada oficina y no de las vacantes que fueran surgiendo. Después el modelo operativo: estrategia de sourcing, propuesta de valor al empleado, marco de evaluación y gobierno del ATS, con entrevistas por competencias, formación a los hiring managers y pruebas psicométricas para que la calidad de una decisión de contratación fuera homogénea entre países.

Incorporé a los recruiters a la función, fijé sus objetivos, hice sus evaluaciones y los acompañé a medida que crecía. Definí los niveles de servicio a los que se sometería la función y reporté sobre ellos: tiempo de contratación, coste por contratación, plazo de entrega de candidaturas, ratios de entrevista a incorporación y satisfacción del hiring manager a los 30 y 90 días. Que te midan por la satisfacción tres meses después de que alguien empiece cambia aquello para lo que seleccionas.

En doce meses la función cubrió 280 posiciones, más del 85% mediante sourcing directo. La apertura de una oficina exigió más de 40 incorporaciones en dos semanas, con sourcing, evaluación e incorporación en paralelo. Lideré personalmente la búsqueda del primer General Counsel del bufete en la región, fuera del proceso habitual. En ese periodo se desplegó Workday Recruiting en la región, con configuración, formación y gobierno de los flujos de trabajo, para que el reporting significara algo.

Normalmente me llamaba alguien, no me asignaban: un responsable de oficina, o un compañero de otro equipo con algo que no podía llevar a ningún otro sitio. El trabajo empezaba por el diagnóstico: qué estaba pasando, a quién afectaba, cuánto había de conducta de una persona concreta y cuánto de cómo había acabado funcionando la oficina. Esa fase es sobre todo escuchar, y lleva más tiempo del que a nadie le gustaría.

La intervención venía después, diseñada para esa oficina y su mercado y no copiada de una plantilla regional, y acordada con quienes tendrían que sostenerla cuando yo ya no estuviera. Parte de eso era trabajo directo con los propios líderes. Parte era cambiar cómo funcionaba un proceso, para que dejara de producirse el resultado del que la gente se quejaba.

La medida era la revisión de cultura del año siguiente. Las oficinas con las que trabajé mejoraron en revisiones anuales sucesivas, un indicador más lento y menos halagador que un porcentaje de finalización, y el único que dice si algo se ha sostenido.

He dejado fuera los detalles. Las situaciones serían reconocibles para quienes las vivieron, y la mayoría siguen allí.

Mi parte fue extender ese sistema a cinco oficinas más en Europa, Oriente Medio y África. Trabajé con el gestor de cuenta del proveedor para establecer cómo hacerlo y llevé el plan de implantación a través de él y de cada oficina local. La mayor parte del esfuerzo fue formar a los recruiters de cada una y configurar flujos que registraran el paso del candidato por el proceso, algo que esas oficinas no habían recogido nunca en ningún sitio.

Necesitaban algo más que un sistema. También formé a esos recruiters en LinkedIn Recruiter y búsqueda booleana, y en cómo usar bien lo que ya tenían. Para varias oficinas supuso un cambio importante en cómo se hacía la selección.

Venía con un nombre y un logo que no decían nada de lo que hacía, así que lo primero fue reposicionar la marca. A partir de ahí funcionaba como cualquier otra empresa de selección, a menor escala y conmigo ocupándome de todo: respuesta a los anuncios, valorar quién encajaba y acompañar a los profesores en una mudanza que los llevaba muy lejos de casa.

Los clientes eran colegios en China, Vietnam, Tailandia y Arabia Saudí, algunas grandes marcas internacionales y otros que colocaban a una o dos personas al año. Trataba con ellos directamente, casi siempre por videollamada, normalmente con un responsable de RRHH al otro lado que tenía muy claro qué era un buen profesor.

La dificultad de ese mercado es que un colegio contrata a alguien a quien no ha visto nunca y que además cambia de continente para incorporarse. Diseñé e impartí un curso de formación online que los candidatos completaban antes de la colocación, de modo que los colegios recibían personas preparadas y no solo filtradas.

También llevaba la cuenta de resultados. Fue la primera vez que asumí la responsabilidad comercial completa de un negocio, y no un presupuesto de selección dentro de otro.

La vendí en 2019.

La firma impartió su propia formación sobre qué podía hacer y sobre prompting, algo nuevo para casi todos en ese momento. Parte del equipo asistió, parte no, y varios lo fueron cogiendo despacio o lo dejaron estar.

Lo que trabajé con ellos era más concreto: qué estaban introduciendo, qué recibían y cómo reducir la distancia entre ambas cosas. Con qué tareas convenía empezar — un plan de proyecto, un primer borrador de una presentación — y cómo pedir las cosas para que lo que volvía fuera utilizable para el negocio y no algo que hubiera que reescribir. Las herramientas de entonces se limitaban a un agente de investigación y un agente de análisis, sin nada automatizado.

Nada de esto formaba parte de mi puesto. Es donde empezó el trabajo con IA que he hecho desde entonces.