Construcción de una función de talent acquisition en EMEA

No existía una función de talent acquisition. La contratación se gestionaba a través de agencias contratadas por RRHH, oficina por oficina, sin una visión común de lo que costaba ni de cuánto tardaba.

La construí. Empecé por la forma de la propia función — qué puestos y a qué nivel — y por planes de contratación escalonados, elaborados a partir del plan de crecimiento de cada oficina y no de las vacantes que fueran surgiendo. Después el modelo operativo: estrategia de sourcing, propuesta de valor al empleado, marco de evaluación y gobierno del ATS, con entrevistas por competencias, formación a los hiring managers y pruebas psicométricas para que la calidad de una decisión de contratación fuera homogénea entre países.

Incorporé a los recruiters a la función, fijé sus objetivos, hice sus evaluaciones y los acompañé a medida que crecía. Definí los niveles de servicio a los que se sometería la función y reporté sobre ellos: tiempo de contratación, coste por contratación, plazo de entrega de candidaturas, ratios de entrevista a incorporación y satisfacción del hiring manager a los 30 y 90 días. Que te midan por la satisfacción tres meses después de que alguien empiece cambia aquello para lo que seleccionas.

En doce meses la función cubrió 280 posiciones, más del 85% mediante sourcing directo. La apertura de una oficina exigió más de 40 ofertas en dos semanas, con sourcing, evaluación e incorporación en paralelo. Identifiqué y contraté personalmente al primer General Counsel del bufete en la región, fuera del proceso habitual. En ese periodo se desplegó Workday Recruiting en la región, con configuración, formación y gobierno de los flujos de trabajo, para que el reporting significara algo.