Tomar el control de la contratación en una oficina de Londres
Una firma global de servicios profesionales, oficina de Londres con más de 950 personas · 2019–21
Me incorporé en marzo de 2019, en plena reestructuración. El bufete estaba creando en Londres un nuevo equipo de desarrollo de negocio, marketing y comunicación, y sus vacantes me llegaron en mi primera semana: 25 puestos de nivel senior manager, manager y executive. El puesto de dirección ya estaba cubierto. Todo lo que había por debajo estaba por cubrir, y con prisa.
Una a una, 25 vacantes se habrían alargado durante meses, así que las gestioné como una sola campaña. Trabajé mano a mano con la dirección en los perfiles y en dónde era más probable encontrar a las personas adecuadas. Algunos puestos se cubrieron con movimientos internos. La mayoría, de forma directa, mediante headhunting, búsquedas en LinkedIn y anuncios. Para un par de ellos recurrí a agencias y les di el briefing a la vez, para que entendieran exactamente qué buscábamos. Las 25 quedaron cubiertas en unos tres meses.
El problema de fondo en la oficina era la falta de rigor. Los socios recibían la llamada de una agencia sobre un “candidato excelente”, o un CV no solicitado, y empezaban a entrevistar sin que lo supiéramos. Teníamos agencias preferentes, pero seguían apareciendo otras, y cada colocación traía unos honorarios que nadie había presupuestado.
La solución tuvo dos partes. A nivel EMEA, las vacantes pasaron a requerir un proceso de aprobación en condiciones. Londres ya tenía un enfoque de sourcing directo primero. Otra Recruitment Manager y yo lo convertimos en una norma firme y lo llevamos al Comité de Dirección: una vez aprobado un puesto, lo buscaríamos directamente durante dos semanas antes de que entrara ninguna agencia. El argumento era sencillo. Las agencias hacen las mismas búsquedas que nosotros, y dos semanas nos daban ventaja en LinkedIn, en los anuncios y en nuestras propias bolsas de talento. Ahorraba dinero, daba al bufete el control sobre a quién se contrataba y ofrecía a los candidatos una mejor experiencia, porque trataban directamente con el bufete. El Comité lo aprobó.
Para que funcionara, teníamos que enterarnos de los puestos antes de que se volvieran urgentes. Necesitábamos estar presentes con los responsables de talento y los business managers cuando se planificaba la contratación, y eso nos acercó al negocio: pasamos a formar parte de la planificación, cuando antes solo reaccionábamos a ella.
Hubo poca resistencia. Uno o dos socios intentaron la vía de siempre y llamaron directamente a una agencia. La respuesta era que el puesto no estaba aprobado y que, si lo estaba, buscaríamos nosotros primero. También dejamos claro a las agencias que una colocación hecha fuera del proceso no se pagaría. A partir de ahí, los puestos que antes iban directos a una agencia llegaban a nosotros, y los cubríamos.
En esos dos años, nuestro equipo de dos personas generó alrededor de 1 millón de libras al año en ahorro en contratación, y la tasa de aceptación de ofertas se mantuvo en torno al 95%.