Diagnóstico cultural e intervenciones de liderazgo en una red regional

El bufete se había comprometido a construir una cultura inclusiva, y el equipo de inclusión era la forma de sostener ese compromiso. Cuando algo en una oficina iba en contra de eso, entrábamos a entender qué estaba pasando.

Las oficinas rara vez plantean el problema real. Lo que llega es un síntoma: gente que se va de un equipo concreto, una promoción que no cuadra, un ambiente de trabajo que los compañeros describen con cuidado y no ponen por escrito.

Normalmente me llamaba alguien, no me asignaban: un responsable de oficina, o un compañero de otro equipo con algo que no podía llevar a ningún otro sitio. El trabajo empezaba por el diagnóstico: qué estaba pasando, a quién afectaba, cuánto había de conducta de una persona concreta y cuánto de cómo había acabado funcionando la oficina. Esa fase es sobre todo escuchar, y lleva más tiempo del que a nadie le gustaría.

La intervención venía después, diseñada para esa oficina y su mercado y no copiada de una plantilla regional, y acordada con quienes tendrían que sostenerla cuando yo ya no estuviera. Parte de eso era trabajo directo con los propios líderes. Parte era cambiar cómo funcionaba un proceso, para que dejara de producirse el resultado del que la gente se quejaba.

La medida era la revisión de cultura del año siguiente. Las oficinas con las que trabajé mejoraron en revisiones anuales sucesivas, un indicador más lento y menos halagador que un porcentaje de finalización, y el único que dice si algo se ha sostenido.

He dejado fuera los detalles. Las situaciones serían reconocibles para quienes las vivieron, y la mayoría siguen allí.